#words
#times
#histories
#主体性

"任何平滑连续的时间想象，实际上已经预设了一副历史图景，然后再把一个个瞬间敉平以后塞进来。这导致没有任何一个时刻能迸发出真正的力量，在这种时间观中，真正的改变永远不会到来。"

相应的，如果在你的代码（言语）里，没有把各个部分变得可独立化，那么这代码也会僵死且晦涩。复用性差，只能囿于陈规似的按照一个机械的步伐一一执行却无法明确整体中的每个部分究竟在做什么 —— 因而，也就不能真的明白，这个整体，究竟在做什么。

"相反，如果将每一个当下历史的瞬间都理解为可独立的单子，单子化的时间是不连续的、它不必与相邻的过去与未来锁定在一起，而是有着自己的独特性和完整性。每个单子都是一个小宇宙、但又好比宇宙中的星星一样互相结成星丛整体 —— 在这样的星丛中，过去与未来在当下交汇：过去不是既定且僵化的、而是在无数的当下被不断地重新解读，未来也不是虚无缥缈的、而是在当下「回溯性地」获得了自己的意义 —— 这才是一个合乎历史唯物论的图景。"

幽灵（漫游指南）的话，如果也让每个部分更具备独立性，那么晦涩的程度也会少几分。这就好像代码（言语）里合适的变量名一样 ： 它甚至可以使注释成为没必要的多余的东西。

"通过单子化地对瞬间的认识，当下得以接收来自过去的遗产"

" —— 与其说是遗产不如说是废墟 —— 但正是在这些废墟里头，蕴含了过去战斗过的人们的希望和憧憬、困顿与彷徨。「当下」通过取回过去的记忆而将自己历史化、通过召唤过去的幽灵而将自己激进化。"

"行动的力量，不是来自对在未来展开的必然性的信仰，而是来自过去失败的人们不甘于屈辱的眼睛。"

#未明子 #996

996 的本质不是 exploitation (剥削) ，而是 domination —— 甚至可以说是，超大资产阶级对于其以下的无产者或者准无产者的 dictatorship (专政) 。

个体户由于需要效率最大化，一般都会选择 666 的时间安排而不是 996 这种故意浪费你时间的安排。

即便不是 996 ，公司也可能存在这种机制，一套用于故意生产员工的精神损耗的机制 —— 以服务社会承担责任之类的名义。 —— 如果我将此视为剥削并自己摸鱼掉这些时间或者资源，也一样是正中下怀的。我在接受它给我的这样的塑造。

塑造一个人的砖瓦就是他整天脑子里的事情。被接受的，确实不是剥削，而是阉割 (castrated) 。

因为大资本已经发展成了「无能的蛀虫」，其刚需已经不再是效率提高，而是怎么把潜在的威胁全都消耗掉。

因为它的位置，可能已经简单到「放头猪上去都能胜任」的程度，但它还是要保住自己的位置，所以，它要消耗你们、让你们觉得「诸事不顺」，你想要提高效率也会有随处而来的别的由头把你打断，每个人都是这样，大公司宛如一个专门生产「人力消耗」的机器，以「责任」的名义降低你的效率再鞭挞你的「低效」 —— 这一其特地造成的结果。

最终的目标，仍然是塑造神秘感。但资本主义的现代社会中，这其实是难以做到了，因为太多东西都透明，所以，方法就只好是「让人无瑕去看无瑕关心」。你不能提高效率，你不会想到，午饭总是在一个巧妙的时候打断你、或者说环境氛围竟然这么适合摸鱼，这些其实都是精心设计的结果，你会以为，「自己才能不够」，好一些的也只是会觉得「实际情况过于复杂从而难以发挥」，最终都指向一种对于身为蛀虫的上位者的「神秘才能」的想象上，从而瓦解掉抵抗的意志，让你乖乖接受自己庸庸碌碌的状态 —— 而如此，阉割也就达成了。

这也是新民主主义革命的阶段会有的特征。帝国主义出现，大资本已经抱团成为垄断寡头，自由市场诞生的并非自发的各得其所的高效率运作，而是被垄断寡头掌控、并且垄断寡头还要把自己化身为「隐形的手」好别让戏法被戳穿。

而在这种时候，小的实业资本家、个体户，这些人的生产的逻辑，和无产阶级专政下的社会主义的生产逻辑，反倒是一致的了 —— 即尽可能发挥最大效率，因而争取让各个组成部分各得其所，有一个最合适且对未来发展而言也可持续的形态。

没有隐形的手，从来都只有主体的行动。而身为蛀虫的主体要想一直稳坐其位，自然是要竭尽一切所能，来避免其下位的任何受压迫者成为主体了。

#主体性
#revolution

リスキリングの「工場モデル」は古い教育観と同じ。

「「未来に必要なスキルを明確化し」→「そのスキルを新たに身に付けて」→「ジョブ（ポスト）とマッチングする」という線的なモデル」

「教えた」からといって「学んだ」かどうかは分からないし、それが「できる」につながる保証もない。

「教える」ことと「学ぶ」ことの間のブラックボックスをなくすとともに、「学ぶ」ことが「できる」につながる仕組みづくりが大切。

「リスキリングには単なる研修訓練の提供を超えた、スキルを活かすための「変化創出の仕組み」、「学びのコミュニティ化の仕組み」、キャリアについての「意思の創発の仕組み」の三つが必要」

#リスキリング #学び #主体性 #探求
https://president.jp/articles/-/65406

組織改革、風土改革というと、仕組みや制度を変えるところに力点が置かれがち。でも、大事なのは、最終的に組織メンバー1人ひとりの意識が変わる必要があるということ。

「風土改革とは「従業員の主体性」を取り戻す改革である。

上にモノが言えない、言った者が損をする、上の人間の顔色ばかりを窺い忖度する、誰かが困っていても助けない……。そんな状況が蔓延している組織に競争力があるはずもない。」

だから、風土が変わるとは、ボトムアップの動きが組織に生まれてくること。

「現場で働く一人ひとりがその気になり、自らの意識と行動を変えるボトムアップのアプローチが広がらなければ、「大組織の風土」を変えることはできない。」

そう考えると、組織を変えることも、社会を変えることも、要の部分は同じ。マハトマ・ガンディーがいったように、「まずは自分自身が、「こうなったらいいな」という変化を生み出す」ことが大切。

「「健全な職場風土」は誰かが与えてくれるものではなく、自分たちの手でつくる」

#組織変革 #風土改革 #主体性 #ボトムアップ
https://toyokeizai.net/articles/-/644619